Ao nível pessoal, 2023 foi um ano de muito aprendizado. Embasado em muitas experiências de consultoria empresarial, há, seguramente, alguns “achados” muito interessantes, embora não sejam grandes novidades.

Um consultor empresarial é contratado para diagnosticar e auxiliar uma organização na solução de problemas, visando a melhoria do desempenho da empresa. Em tese, quando os executivos principais demandam um consultor empresarial, esses desejam mudar processos e inovar dentro e fora organização.

Na realidade objetiva, nem sempre é assim. Um passo para frente, dois para trás. Muitos têm medo da mudança, e da respectiva “desacomodação” na estrutura, especialmente, na liderança/gerência. Em especial, em pequenas e médias empresas, há muitos vínculos emocionais envolvidos, relacionamentos de todas às ordens e, claro, viesses de percepção.

Numa situação de avaliação dos eventuais pontos fortes e/ou diferenciais competitivos da empresa, e de suas fraquezas, é interessante destacar que, normalmente, abundam pontos fortes, e pouca ênfase é dada as debilidades existentes, mesmo em uma circunstância de desempenho aquém do esperado.

Surpreende, embora pareça básico, o nível de desconhecimento que as empresas possuem de seus concorrentes. Evidente, não é suficiente conhecer, mas, sobretudo, é vital agir para neutralizar as forças que esses possuem, buscando ações efetivas para se diferenciar desta competição.

Para análise da viabilidade de novos projetos, tenho recomendado a técnica “pré-morte”. Essa envolve reunir a equipe e visualizar falhas em alguma iniciativa que se deseja implementar. Busca-se identificar possíveis problemas e as respectivas causas – num olhar retrospectivo -, e maneiras de solucioná-las.

Neste contexto, há duas questões fundamentais a serem ditas. Primeiro, por vezes, existe muita complacência dos principais executivos em buscar aprimorar e inovar, de fato, investindo recursos, alterando processos – e pessoas -, e apostando racionalmente no aprimoramento do tema em questão. Segundo, parece-me que o grande imbróglio está mesmo na gerência intermediária.

Muito embora muitos “gurus” preguem o desaparecimento dessa função, em pequenas e médias empresas, eles são a pedra-angular para fazer as “coisas acontecerem” – ou não.

Mudanças em processos e inovações não acontecem em razão da inoperância e do bloqueio de tais gerentes. As empresas necessitam transformações e inovações, porém, esses gerentes rejeitam a mudança. Eles são temerosos, não desejam correr riscos.

Somos seres humanos distintos. Não creio que seja possível generalizar sobre a tomada de riscos por parte das pessoas. Elas avaliam, subjetivamente, custos versus benefícios de uma determinada iniciativa.

São vários os fatores que levam um indivíduo-gerente a assunção de riscos, ou seja, suas experiências pessoais, circunstâncias, e a sua própria posição em uma organização.

Entretanto, é fundamental sensibilizá-los quanto a premência da mudança, e/ou mudá-los.

É essencial que os executivos principais detalhem os motivos para as fundamentais mudanças, que existam treinamentos sistemáticos para esses gerentes, e que esses sejam encorajados a correrem riscos para mudar e inovar, tendo a segurança que se o fizerem, suas posições não serão prejudicadas.

Sem a transformação da mentalidade da gerência intermediária, pouco – ou nada – poderá avançar. Os gerentes precisam estar qualificados para os novos desafios, e acreditarem que são capazes de encará-los de frente. Precisam sentir que as mudanças planejadas melhorarão os resultados organizacionais, e as suas próprias condições.

Os mercados são, e sempre serão, turbulentos para empresas de todos os portes. Compulsoriamente, a única coisa constante é a mudança e, portanto, a necessidade de fazer mais, melhorar, mais rápido, com menores custos, enfim, a necessidade de se aperfeiçoarem processos e de se introduzirem inovações.

Importante enfatizar que inovações não dizem, necessariamente, respeito àquelas transformacionais. Em pequenas e médias empresas, a inclusão de mudanças incrementais em processos, produtos e/ou serviços, sejam em características de produtos, estilos, cores, formas, tamanhos, variedade, funções, atendimento e abordagem de venda, logística de entrega, configurações do ponto de venda, sistema de gerenciamento de metas, introdução de reuniões estratégias, enfim, seguramente trarão benefícios internos para a empresa, e melhorias para os clientes.

Não há mais como se afastar das mudanças e da necessidade de melhorar processos e inovar. Para tanto, é condição “sine qua non” que, especialmente, a gerência intermediária seja impulsionada a assumir riscos, a fim de mudar, tendo o lastro e o genuíno comprometimento dos principais executivos de uma organização.