Não são raras as situações em que escuto de executivos que o planejamento estratégico está morto. Em minha visão, ledo engano.

Os tempos são sempre turbulentos, e os atuais são marcados por intensas pressões por energias limpas, pelas transformações trazidas pela inteligência artificial e, desafortunadamente, por um maior intervencionismo estatal em todas as esferas, notadamente no setor empresarial, entre outras tendências a serem observadas.

Penso que o planejamento estratégico, de longo prazo, nunca foi mais importante do que hoje.

Planejar, ou seja, antecipar as eventuais oportunidades e/ou riscos para a posição competitiva de uma organização, é um processo-chave para se construir, a partir de “apostas racionais” no presente, em que lugar se deseja – e se trabalha para estar – no futuro. A ferramenta do planejamento permite que uma empresa possa influenciar o seu ambiente competitivo, não somente sendo impactada por ele.

A construção do plano de fundo para a escolha dessas “apostas estratégicas” passa pela definição – e priorização – de alguns cenários, que sinalizam possíveis impactos, tanto positivos como negativos, dentro de um determinado setor. Objetivamente, é essencial planejar, monitorar e agir, buscando adaptar o negócio a um ambiente competitivo em constante mutação. O planejamento estratégico passa pela definição do negócio em que se opera, a missão dentro desse respectivo negócio, e a visão, ou seja, quais são as aspirações futuras, onde se quer chegar e ser.

Outra “divergência” minha é que a proposta de valor, a forma pela qual uma empresa cria e entrega benefícios e soluções para os clientes, sobrepõe-se ao badalado propósito organizacional, ou seja, a razão de uma empresa existir. O planejamento estratégico demanda uma análise dos fatores externos, do ambiente macroeconômico do país em que se opera, das variáveis políticas, legais, socioculturais e tecnológicas – em especial, do impacto dessas variáveis no setor envolvido. Estas se traduzirão em oportunidades e/ou ameaças, em função do conjunto de recursos e de capacidades de uma organização, isto é, de seus pontos fortes e/ou fraquezas.

O vital é identificar o valor apreciado pelos clientes para se solucionarem seus problemas, vis a vis às estratégias da concorrência. A partir daí, opera-se nas questões estratégicas prioritárias, por meio da definição e elaboração de planos de ação e de seus respectivos indicadores de avaliação de performance. Quem não planeja e não controla não vai a lugar nenhum…

As escolhas estratégicas fornecem a direção e determinam o que a organização deve fazer e, fundamentalmente, o que não fazer! O negacionismo em relação ao planejamento estratégico refere-se ao longo prazo, já que o ritmo da mudança é, sem dúvida, avassaladora. Porém, o plano estratégico é vivo, e é crucial que seja revisado trimestralmente, adaptando-se frente às alterações detectadas no ambiente competitivo e nos insights de mercado trazidos, especialmente, pela área comercial.

A adaptação e a abordagem das oportunidades e/ou ameaças identificadas no curto prazo devem gerar novos planos de ação de curto prazo, alinhados à estratégia de longo prazo planejada e envolvendo e engajando todas as áreas da organização. Este é o processo, um olho no longo, outro no curto prazo, ambos ligados umbilicalmente.

Além de não planejarem e não acreditarem na estrutura metodológica do planejamento, muitas organizações não fazem o mais singelo, o “básico”. Uma das causas-raiz é que não possuem processos – robustos – e metas e indicadores de avaliação. Muitas são mesmo “fazedoras” – por inércia, seguem realizando aquilo que sempre foi feito. Algumas, por “obra do acaso”, têm sucesso, outras ficam patinando sistematicamente, e outras, desejando ou não, são tiradas da competição.

Muito esforço, dedicação e energia não são suficientes. Aqui, alta criatividade e muito suor não bastam. Com processos e rotinas básicas definidas e executadas à risca, medindo, avaliando e corrigindo eventuais desvios, a chance do sucesso é grandemente potencializada. Pelo menos, no curto ou médio prazo. E no longo prazo? Como estará uma empresa que não pensa – e executa, estrategicamente – em sua posição competitiva daqui a três, cinco anos?

A empresa que não planeja, que não define objetivos de longo prazo, que abdica de fazer apostas “racionais” em algum tipo de “posição projetada” no futuro, investindo nisso, adaptando-se às novas tendências no curto prazo e medindo e avaliando seus planos de ação, daqui a cinco anos, talvez e lamentavelmente, não esteja mais disponível para informar.

No presente, é essencial estruturar processos robustos, mensurá-los e melhorá-los; fazendo o “básico”. Tal condição é necessária, mas insuficiente, a fim de se manter competitiva no futuro. Para prosperar de maneira sustentável – e lucrativa -, eu afirmo: o planejamento estratégico nunca foi tão importante. Acreditem!