Confesso que é, de fato, uma tarefa hercúlea. Até mesmo para líderes sensatos, é muito difícil conciliar a fogueira das necessidades operacionais e de faturamento presentes com as necessidades de construção – e de sobrevivência – de uma posição competitiva favorável no futuro.

Sistematicamente, impõe-se uma espécie de “cegueira branca”, impedindo os executivos de realizar uma verdade inquestionável, ou seja, de que as empresas vivem em dois tempos: no presente e no futuro. Em relação à edificação desse futuro alvissareiro, erigido a partir de escolhas estratégicas, das “apostas racionais” no momento presente, é fundamental não se obstruir frente aos compromissos de curto prazo.

Sem a antecipação do futuro, adaptando-se, investindo no conjunto adequado de recursos e de capacidades exigidas para os desafios logo ali na frente, e decidindo sobre opções inovadoras diferentes, o insucesso, aparenta-me, é meramente uma questão temporal.

Posteriormente, não adiantará se lembrar do leite derramado, e de que quase tudo poderia ter sido planejado e executado de uma maneira distinta. Caso contrário, a dura realidade objetiva se apresentará: a de que as empresas “não terão futuro”, pelo menos aquele lucrativo.

A obsessão pelo curto prazo pode hipotecar o futuro organizacional. Por exemplo, não investindo em pessoal qualificado e/ou fazendo os cortes de custos obrigatórios que “qualquer um enxerga”, significa que tais decisões reativas implicarão no encolhimento da probalidade de sucesso no longo prazo.

Eu conheço vários executivos protagonistas desse filme, que quase sempre não termina com um final feliz.
Cabe destacar que a mudança do roteiro desta película organizacional é de responsabilidade dos líderes executivos, aqueles que precisam liderar e tomar decisões orientadas para a construção de uma posição competitiva no futuro, geradora de lucratividade superior e sustentável.

Aliás, é impressionante como inexistem espaços nas empresas para discussões de questões, até mesmo tais como metas operacionais de curto prazo e triviais ideias e, muito menos ainda, para se pensar criticamente sobre o futuro. Minha experiência em sessões de planejamento estratégico é ilustrativa neste sentido.

Quando da análise das oportunidades e/ou ameaças do ambiente competitivo, não são raras as vezes em que a turma executiva me questiona “se não estamos saindo do foco” para resolver os complexos problemas do presente. Os antolhos da fogueira das adversidades atuais cega-os quanto à imperiosa necessidade de se analisar – e acionar – medidas diferentes e inovadoras, por vezes dentro dos próprios recursos e capacidades existentes -, e que podem, inclusive, ser a tábua da salvação organizacional no futuro.

Esforço-me – e muito – para fazê-los pensar fora da caixinha. Necessito encenar um papel de uma espécie de advogado do diabo a fim de contornar as gritantes objeções levantadas e trazer à tona questões que eles insistem em negligenciar.

Muitos executivos creem que os negócios em que se encontram são como rochas, fixos. Evidente que os limites desses negócios podem encolher, adotando-se um nicho, e/ou se expandirem, por exemplo, por meio do mergulho em negócios complementares com algum nexo causal, independente e/ou com parcerias. Em determinadas situações, pensar em coisas que outros nunca fizerem, dentro do seu contexto, parece ser apenas um exercício futurístico de um consultor empresarial.

Claro que uma das respostas para essa cegueira se refere ao desconhecimento factual das necessidades e dos desejos do cliente-alvo e, portanto, do maná de uma proposta de valor diferenciada e superior em relação aos concorrentes. Eu sou compelido a reiterar que, em uma reflexão estratégica, é compulsório analisar, avaliar e implementar planos de ação curto-prazistas, como também é essencial pensar nos recursos e nas capacidades que tornarão a empresa capaz de agregar valor distintivo aos clientes atuais e aos não-clientes no presente.

Muitos líderes dormem com o inimigo. São empresas com razoável tempo no mercado, porém, com baixo nível de maturidade. Eles adoram se enredar em problemas operacionais rotineiros, dedicando quase nada para a imperiosa reflexão estratégica. Como em muitos casos, estão desprovidos de objetivos e de metas de longo prazo; o pensamento mágico induz à noção de que “qualquer caminho levará a Roma”.

Uma triste verdade é aquela de que esses líderes não estimulam – tampouco supervisionam – seus funcionários a pensar e atuar em direção às metas de longo prazo. Nada surpreendente; se a liderança não possui tal lógica em sua massa do sangue, imagine-se o impacto – negativo – nas equipes. Atrapalha em muito a miragem do atingimento eventual de objetivos de curto prazo, o que se constitui em algo rotundamente ilusório.

O contexto acima relatado não me parece ser exceção; pelo contrário, especialmente em organizações de médio e pequeno porte, é a regra. Além disso, mesmo em empresas que buscam consultorias em estratégia, consultores não as motivam e equipam para escaparem da armadilha curto-prazista.

Acontece que as soluções trazidas à mesa para se encontrarem novas oportunidades a fim de se encarar a fogueira presente e os riscos futuros são, pontualmente, ações táticas, despidas de uma real visão de um futuro de longo prazo. Não tenho qualquer brecha de dúvida de que é preciso pensar no curto e no longo prazo simultaneamente.

Meu papel, enquanto consultor empresarial, é, de alguma forma, instigar líderes executivos a pensar no futuro, em como seus setores devem evoluir, a fim de que estes, pelo menos, contemplem em suas reflexões possibilidades de enfrentar os desafios impostos. Verificam-se novas tendências sócio-culturais, novas tecnologias, variáveis macroeconômicas e legais e novas e diferentes forças de mercado.

Líderes executivos, rotineiramente, abdicam do efetivo pensar estratégico no longo prazo, muitas vezes até amparados por consultores. Penso que todas as iniciativas que empresas adotam no presente devem apontar para as escolhas estratégicas que uma organização faz, considerando suas “apostas racionais” na evolução desse respectivo setor.

Líderes que adaptam seus negócios, investindo em capacidades funcionais adequadas e adotando ações incrementais contínuas, estarão em posição de vencer os desafios da fogueira do curto prazo e de moldar um futuro organizacional favorável e efetivamente lucrativo.