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“Como as gigantes caem”, de Jim Collins

Mesmo os grandes negócios, que dominam seus setores durante várias décadas com excelência comprovada e resultados satisfatórios, estão sujeitos ao declínio. Casos como os da Nokia e da Kodak, apenas para citar alguns, demonstram que até as empresas de maior sucesso podem estar apenas a alguns anos de atingir a irrelevância. Aprender com esses e tantos outros exemplos de insucesso é extremamente desejável a qualquer empreendedor. Porém, quando sua empresa é líder de um determinado setor e/ou possui um vasto histórico vencedor no mercado, como saber se está no caminho do declínio? Como detectar os sintomas de propensão ao fracasso quando tudo parece funcionar tão bem? Esse foi o questionamento que motivou Jim Collins e sua equipe a iniciar a pesquisa que, em sequência, deu origem à obra Como as gigantes caem.

Jim Collins é empresário e pesquisador, considerado uma das maiores referências mundiais em gestão de negócios, liderança e sustentabilidade empresarial. Nessa pesquisa, se propôs a extrair algum aprendizado comparando casos de sucesso e fracasso de empresas de setores e portes semelhantes. Observando, então, aquelas que fracassaram, o foco principal, como define o autor, foi entender o que ocorreu até o momento em que o declínio se tornou perceptível e o que foi feito a partir desse ponto. Partindo de um universo total de sessenta grandes corporações de mais de 30 setores, após aplicados todos os critérios de seleção adotados pela equipe, a pesquisa foi elaborada com 11 casos de insucesso. Utilizando um rating de similaridade por negócio, porte e tempo de existência, escolheram-se as 11 empresas de sucesso a serem analisadas em contraste. Essas 22 entidades foram analisadas com bases históricas de mais de 70 anos, compostas por diversos documentos e planilhas financeiras.

Como resultado desse trabalho, Collins propõe um modelo de cincos estágios do declínio. Ele não pretende ser um modelo definitivo, pois negócios podem fracassar sem passar pelos estágios, mas é apresentado como uma ferramenta útil aos líderes que querem impedir, detectar ou reverter o processo de queda. A propensão ao declínio é apresentada como uma doença, difícil de detectar, porém mais fácil de tratar nos estágios iniciais, e mais fácil de detectar, porém mais difícil de tratar nos estágios mais avançados.

No primeiro estágio do declínio, caracterizado pelo excesso de confiança proveniente do sucesso, o autor defende que as empresas passam a entender as conquistas como merecidas e, digamos, naturais. Em outras palavras, há um entendimento de que, não importa o que ocorra ou o que seja feito, o sucesso se manterá. Esse estágio também é caracterizado pela negligência ao volante primário que conduziu, inicialmente, o negócio ao crescimento. Direcionando forças para a próxima grande ideia, líderes deixam de evoluir seu volante primário com a mesma intensidade de outrora, com a certeza de que seu sucesso nessa frente está garantido.

O segundo estágio do declínio é marcado pelas iniciativas de crescimento sem propósito, ou desalinhadas com os valores institucionais que direcionam a entidade. A liderança começa a confundir “grande” com “excelente” e passa a defender aquisições ousadas e sem fundamentação, ampliações e abertura de novos negócios sem uma análise adequada de aderência e viabilidade. Esse estágio também é marcado pela queda na proporção de pessoas certas ocupando as posições certas. Uma empresa deveria crescer à medida em que fosse possível ocupar com as pessoas certas as posições chave e, sobretudo, proporcionar um ambiente que favoreça a permanência dessas pessoas. Segundo o estudo de Collins, a negligência à importância de ter as pessoas certas enquanto se busca incansavelmente o crescimento é uma marca das empresas em declínio.

No terceiro estágio, os líderes passam a assumir riscos não gerenciáveis, seguindo em frente nas iniciativas mesmo quando todas as evidências comprovam o contrário. Essa fase também é marcada pela transferência de culpa: passa-se a enxergar o fracasso como culpa dos outros ou como consequência de fatores externos. Os responsáveis assumem um papel de arrogância, desprezando validações concretas e deixando fazer autoavaliação diante dos erros. Naturalmente, essa postura conduz a decisões cada vez piores, até que incontestavelmente a empresa se vê em uma situação difícil.

Nesse ponto do processo de declínio, a liderança passa a buscar uma ideia milagrosa de salvação, o que caracteriza o estágio quatro. A grande ideia pode assumir várias formas, como uma reestruturação completa, uma aquisição importante, a escolha de um novo presidente ou o lançamento de um novo produto revolucionário. Porém, é uma máxima a ausência de validação empírica que embase a proposta, pois ela está motivada pela busca desesperada por sobrevivência e não por uma visão sólida de crescimento. Exceto que pela aleatoriedade da sorte, a grande ideia não funciona e os líderes partem para a próxima proposta milagrosa e, consequentemente, a próxima forte decepção. Esse ciclo segue à medida em que a entidade deteriora seus recursos com iniciativas cada vez menos justificáveis e dispendiosas. Nesse ponto, o quinto estágio é atingido, com a liderança decidindo pelo término da empresa ou lutando desesperadamente até que os recursos findem.

O modelo de cinco estágios de Collins não parece útil como uma ferramenta de classificação de propensão ao declínio, respondendo a questionamentos como: “a empresa X está mais exposta ao declínio do que a empresa Y por que apresenta sinais do estágio 3, enquanto a outra apresenta sintomas do estágio 1?”. Ou, “a minha empresa está à beira da falência por que posso identificar características do estágio 4?”. A pesquisa que forneceu a base de dados para definição do modelo contou com uma amostra pequena de empresas fracassadas (apenas 11), o que pode não estabelecer um padrão minimamente aceitável em um mercado tão complexo e dinâmico. O próprio autor também destaca que é possível saltar estágios, avançá-los tão rapidamente que não se possa percebê-los ou permanecer neles durante décadas.

Todavia, os insights fornecidos por Jim Collins nesta obra são de grande valia na condução dos negócios. A arrogância do sentimento de sucesso garantido parece, definitivamente, uma marca do fracasso. A negligência aos fatores primários de sucesso é altamente provável em um mercado que demanda evolução e adaptação cada vez mais rápidas. Da mesma forma, alinhar a expansão dos negócios com o estabelecimento de um time forte é algo extremamente lógico, porém desafiador do ponto de vista da execução. Por fim, o gerenciamento adequado de riscos e a racionalidade na tomada de decisões são fundamentais para manter qualquer negócio vivo. Somos propensos a assumir maiores riscos à medida em que nos vemos em situações cada vez mais difíceis, justamente quando mais precisamos de decisões bem fundamentadas. Este é um livro que permite aprender com os erros dos outros, observando os vários casos de empresas antes vencedoras, mas que chegaram à mediocridade. Ele possibilita ligar o sinal de alerta de que o caminho não está correto, de que pode ser o momento de retomar o rumo que conduziu os negócios ao sucesso.

*Gabriel Salvatti é associado II do Instituto Líderes do Amanhã. 

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