Consultoria empresarial se relaciona, de alguma maneira, com o processo psicanalítico. O consultor traz sua experiência empresarial e a bagagem de experiências em diversos campos a fim de iluminar e de oxigenar a visão de negócios de determinados executivos.

Muitas vezes, esses executivos verbalizam que estão dispostos a pensar sobre – e mudar – suas estratégias e práticas. No entanto, isso, de fato, não acontece.

Imagine, então, em empresas familiares, vivenciando processos de sucessão. Pior ainda.
Quem precisa de psicanálise é o próprio consultor. Nessas circunstâncias, resiliência e persistência são qualidades essenciais de um consultor.

Notadamente, as estratégias e as ações que executivos estão implementando – e faz tempo – não estão produzindo os resultados esperados. Apesar disso, eles dobram a aposta, aumentando o comprometimento com aquilo que não está, visivelmente, funcionando.

O “problema” é que há muita vida vivida, muitas histórias de sucesso no passado, muitos recursos envolvidos, muito tempo e esforços, que impedem e/ou inibem uma compulsória transformação.

Em minha conversa platônica, fico me perguntando: por que eles não conseguem enxergar aquilo que eu transparentemente vejo? Em um negócio que teve sucesso no passado – e os tempos mudam! – os líderes, muitas vezes, não conseguem e/ou não querem ver que é tentar o diferente e/ou morrer como um sapo fervido.

Especialmente para os fundadores, é muito mais doloroso. Há muitas questões emocionais em jogo. Notadamente o sentimento de aversão à perda é experienciado de forma aguda e os investimentos realizados no negócio – que necessita ser alterado – transformam-se num obstáculo difícil de ser vencido.

Os fundadores tomam decisões e fazem projeções, muitas vezes, vinculados a outros tempos, baseados em suas próprias experiências e perspectivas. Não conseguem escutar seus filhos “mais modernos” – aqui a revolução juvenil não acontece – e/ou os convencem de que o correto a realizar é o errado; não dará certo. Evidente que todos, inclusive o fundador, sucunbem à confiança elevada do criador.

Nesse contexto, a situação mais presente é o foco no curto prazo, perdendo-se de vista o estratégico longo prazo, e as correspondentes tendências fundamentais a serem observadas para se chegar vivo no futuro.

O que mais se vê são pequenas alterações operacionais – até mesmo maquiagens organizacionais – e escassez de tomada de decisões e apostas estratégicas racionais no médio e longo prazos. A cultura do fundador, que deve estar perfumando a organização, com seus valores e princípios virtuosos, por vezes, é contraproducente.

Não só os filhos, mas o pensamento do líder – similarmente ao pensamento de manada – se impõe sobre todos. A tentativa do novo, do estratégico, como, por exemplo, uma estratégia de nicho para um negócio, fica negligenciada em prol do “tradicional que não mais funciona”.

O fazer diferente, na busca do alcance de maiores e de melhores resultados, que agrega, objetivamente, um certo grau de risco e de incerteza, é suplantado pelo costumeiro, que, de forma clara, não produzirá os necessários e diferentes resultados satisfatórios.

Enfim, a vida dos sucessores e de seus executivos – como a do consultor – não é mole. Instala-se em uma organização um sistemático “batimento de cabeças” com aquilo que não funciona, pelo menos, como deveria funcionar. O famoso comportamento “beija a mão” segue reinando.

Confesso que fico batendo a minha própria cabeça, porém, sorte que, posteriormente, despejo minhas angústias e dúvidas em meu psiquiatra. Sou um perfil dominante…
Parece-me mesmo impressionante a tolerância que se tem com o “requentado” disfuncional. Não se pode alegar a mesma tolerância com a incerteza e os riscos de uma mudança “racional”, com distintas e novas estratégias e ações, que apresentam grandes possibilidades de prosperar e agregar valor aos resultados de mercado e, portanto, organizacionais.

Existe solução para essa moléstia organizacional?

Sim. Algumas, claramente. Vou puxar o assado para minha brasa. Ouça o seu consultor. Eles não estão afundados no Titanic do fundador, tampouco na falácia dos custos afundados, a que as empresas e seus fundadores insistem em se apegar, por vezes e literalmente, até a morte.
Contrate bons consultores e, com base em experiências bem e mal sucedidas, baseado em tendências, apostas racionais – e evidências -, escute-os. Tenha a coragem de acreditar no consultor e em suas recomendações. Vale a pena tentar.