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Transformação e colaboração nas cadeias globais de suprimentos

Guerra comercial EUA-China, aumento do nacionalismo econômico, pandemia da Covid-19 e a Guerra na Ucrânia são acontecimentos que seguramente afetaram os fluxos de comércio entre os países, mas isso não significa o fim do comércio internacional. Na verdade, tais eventos representam a necessidade da remodelação das cadeias globais de suprimentos, com a adoção de uma gestão estratégica de relacionamentos – mais colaborativos – com os fornecedores internacionais.

Os eventos e os impactos atuais nas cadeias globais de suprimentos são severos e representativos, porém, para as empresas com excelência em gestão, a análise das oportunidades e das ameaças no ambiente global sempre foi – ou deveria ser – realizada frente às guerras, às catástrofes naturais, à formação/dissolução de blocos econômicos, ao protecionismo/liberalização econômica, à situação cambial, entre outras modificações de cunho estratégico, econômico e/ou operacional.

Na vida real nos mercados, as empresas precisam desenvolver fontes mais competitivas de matérias-primas, produtos, componentes, serviços e tecnologias em processos e em bens de que não disponham em suas fronteiras geográficas, ou que não atendam seus padrões de inovação, de qualidade, de custos e de entrega. Ninguém pode ser tudo para todos.

A grande transformação em nível de parceiros no tabuleiro geopolítico internacional, que já vinha ocorrendo e será intensificada, diz respeito à redução do comércio com a China por parte de organizações americanas e europeias, não necessariamente à eliminação dessa base de suprimentos.

Muito possivelmente, as organizações passarão a adquirir produtos em outros países asiáticos, muitos deles similarmente de baixo custo. Identificar, selecionar, transacionar e desenvolver parceiros de negócios internacionais – atenção à palavra “parceiros” – não é uma tarefa singela; demanda tempo e investimentos financeiros, gerenciais, de pessoas, e uma postura efetivamente relacional.

A troca de fornecedores globais impõe custos de mudança significativos e alterações estratégicas relevantes; não é, como muitos ingenuamente pensam ser, um simples aperto em um interruptor de luz. Evidente que as empresas estão alterando seus parceiros nas cadeias globais de suprimentos, remodelando suas redes, buscando diminuir a dependência de fornecedores chineses – e agora russos -, implementando processos mais eficientes de gerenciamento de riscos de fornecedores globais, para além daqueles de primeiro nível, monitorando a dinâmica e os custos das operações de logística global, que passam a ser uma variável muito mais crítica para a definição de fontes de aquisições, e acompanhando as mudanças em nível tarifário no cenário global. Contudo, parece-me extremada candura acreditar que é factível, num passe de mágica, transformar relacionamentos comerciais estratégicos, bem estruturados e competitivos.

Não; no contexto competitivo real, não é exequível aumentar custos e repassá-los para os consumidores. Quase sempre, nenhuma empresa está sozinha num mercado e/ou segmento de mercado. A inflação tem sido um fenômeno global, mas a ruptura de relacionamentos nas cadeias globais de suprimentos aumentaria sobremaneira os custos e impactaria ainda mais o processo inflacionário em nível global.

Patriotismo é fundamental no sentido de incrementar a coesão social, mas, em se tratando de comércio, o nacionalismo materializado no protecionismo econômico é nefasto, excelente para políticos populistas, terrível para o crescimento econômico e para as pessoas, em especial para os mais carentes.

Nesse sentido, é importante estar atento e não se deixar contaminar pela demagogia e pelo risco imposto por todos aqueles que propagam o fim da cooperação internacional, os supostos malefícios das cadeias globais de suprimentos e o aumento da espiral do protecionismo.

Muito se alude à questão da “parceria” e, sob este prisma, as alterações no ambiente global reforçam o caráter imperativo de uma abordagem relacional, mais cooperativa com a base de fornecedores de uma empresa. Relacionamentos colaborativos impõem orientação de longo prazo, com tratamento justo, comunicação franca e aberta, e o desenvolvimento contínuo da base de fornecedores. Nessa ótica, a Toyota é, sem dúvida, um benckmarking.

O gerenciamento de custos/preços com os fornecedores deve ser uma constante, mas aquelas empresas que adotarem uma postura estritamente transacional em relação a custos, como muito se vê, embora na retórica verbalizem a palavra “parceiros”, enfrentarão enormes problemas para garantir uma base de fornecimento adequada e, ao mesmo tempo, para conseguirem aumentar a resiliência em suas cadeias de suprimentos.

No Brasil “fechadura”, que mira o seu próprio umbigo, é triste que, por escolha própria e insensata, estejamos alijados das cadeias globais de suprimentos. O pensamento mágico nacionalista reina por nossas bandas. Por isso, o IED (Investimento Externo Direto) entra para fins de rentabilidade financeira, não para o aumento da atividade produtiva e das inovações.

Por aqui, num país de baixa internacionalização de empresas, agora muitos ainda aludem a mais localização. Não surpreende, somos uma nação que insiste em crer piamente em meras crenças, não comprovadas. No mundo competitivo, veremos mesmo a remodelagem das cadeias globais de suprimentos, com maior gerenciamento de riscos e o incremento de estratégias relacionais com os parceiros de negócios.

Empresas excelentes continuarão atuando nos mercados globais, analisando as oportunidades e as ameaças no cenário competitivo, pensando em agregar valor para seus clientes e para si próprias, para muito além das retóricas e de devaneios de todas as esferas em relação aos solavancos da globalização.

Alex Pipkin

Alex Pipkin

Doutor em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS. Mestre em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS Pós-graduado em Comércio Internacional pela FGV/RJ; em Marketing pela ESPM/SP; e em Gestão Empresarial pela PUC/RS. Bacharel em Comércio Exterior e Adm. de Empresas pela Unisinos/RS. Professor em nível de Graduação e Pós-Graduação em diversas universidades. Foi Gerente de Supply Chain da Dana para América do Sul. Foi Diretor de Supply Chain do Grupo Vipal. Conselheiro do Concex, Conselho de Comércio Exterior da FIERGS. Foi Vice-Presidente da FEDERASUL/RS. É sócio da AP Consultores Associados e atua como consultor de empresas. Autor de livros e artigos na área de gestão e negócios.