Charles G. Koch, CEO da Koch Industries, é americano formado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e possui patrimônio superior a US$ 50 bilhões de dólares, adquirido por meio de seu conglomerado de empresas, atuante em diversos ramos da indústria e comércio. A Koch Industries é administrada por Charles Koch em conjunto com seus irmãos, David, Bill e Frederick, os Koch Brothers.

Como conquistar os Good profit, segundo Charles Koch

Good profit, ou “lucro bom”, é aquele decorrente da criação de valor aos consumidores, com uso de menos insumos e recursos, que, por intermédio de seus serviços e produtos, contribui para a sociedade. Para tanto, é necessário que haja reciprocidade entre a empresa e consumidores, criando valores para todos: sociedade, consumidores, empregados, sócios etc. Por outro lado, o bad profit advém de coerção e imposição, sem qualquer respeito ao consumidor.

Tais conceitos fazem parte da introdução do livro de Koch, Good Profit, que traz premissas para o sucesso de qualquer economia e negócio: garantia à propriedade e à destruição criativa (inovação e substituição de produtos/serviços).

Pensando em seu negócio, cuja criação de valor é base fundamental, Koch criou o MBM – Market Based Management (ou gestão baseada no mercado), que nada mais é do que fomentar o crescimento e a destruição criativa de uma empresa de forma mais rápida e melhor. O MBM, portanto, é um processo de constante aprendizado e melhoria com foco em melhor suprir as necessidades das pessoas e com menos recursos, possuindo como pilares (dimensões):

• Visão: todos têm que possuir os mesmos objetivos;
• Virtude acima de talento: busque colaboradores com as mesmas virtudes que a empresa. De nada adianta ser talentoso e não ter a mesma visão;
• Direitos de decisão: todos têm que possuir direitos de decisão, arcando com os ônus e bônus;
• Conhecimento de processos: todos têm de conhecer o dia a dia e os procedimentos da empresa, sem necessidade de um chefe ou orientador;
• Incentivos: remunerar por produtividade, pouco importando o cargo. Todos podem ganhar mais do que o próprio superior.

A história da família Koch

No capítulo inicial, Koch traça o histórico empresarial da família, narrando como o avô se envolveu com empresários e como seu pai inventou um modelo mais barato e eficiente de transformar óleo pesado em gasolina, um dos primeiros grandes sucessos da família Koch, que contribuiu, e muito, para a construção de um negócio de US$ 21 milhões. O autor narra que trabalhava desde os 6 anos na fazenda da família e depois foi para a empresa, sendo que, em 1961 e depois de muitas experiências fora da Koch Industries, assumiu o controle e traçou como meta criar valor para os consumidores, melhorar as capacidades internas e perseguir oportunidades (adicionar valor a produtos e serviços).

Os valores seguidos por Koch são: integridade, humildade, responsabilidade, ética, empreendedorismo, sede por conhecimento, desejo de contribuição e preocupação com outros. Com base nesses valores, sua estratégia era adquirir empresas (M&A) que podiam agregar valor à Koch Industries pelas capacidades que possuíam, em especial, quando os novos negócios adquiridos gerassem melhorias para os negócios atuais ou criassem melhores plataformas de crescimento.

Logicamente, Koch cometeu muitos erros que, inclusive, fazem parte do seu modelo de negócios. Testes e erros ajudam no sucesso na larga escala, no progresso, desde que não haja insistência. Se o negócio não se mostra positivo, desistir o quanto antes é benéfico, evitando perda de dinheiro. O foco deve ser para os negócios que têm potencial. Como CEO, Koch aproveitava os métodos e conhecimento vencedores que já tinha em determinado negócio para expandir e atuar em novas áreas. A técnica de refinar petróleo, por exemplo, permitiu a criação de novos processos químicos, polímeros, fibras, papéis etc.

Foco em gerar valor
Se o objetivo é criar valor para a sociedade, é necessário conhecer a sociedade e o mercado – e é nesse ponto que está seu grande ativo: o método de conhecer o mercado, que se deu, em especial, por meio de muitos investimentos em tecnologia, capacidades e conhecimentos. Como dito, ele acredita muito na criação de valor. No mercado, uma vez que se cria valor para um novo produto/serviço, haverá a substituição do antigo, a chamada destruição criativa, que tem de vir do próprio mercado autorregulatório, respeitando e satisfazendo os consumidores.

Caso contrário, havendo recursos protetivos do Governo, por exemplo, o consumidor não estará sendo respeitado. Não cabe ao Governo ajudar ou proteger determinado negócio, pois, se este não tem capacidade de inovação, de criar valor, o mercado precisa deixá-lo para trás, sendo este o verdadeiro conceito de destruição criativa. Os desejos, anseios e as necessidades de todos estão sempre mudando e, assim, se os produtos e serviços também não evoluírem, não haverá satisfação nem melhorias.

Criação de valor é o que a destruição criativa tem de melhor, visto que seu resultado é a entrega de algo superior, portanto não há que se falar em intervenção, sendo a liberdade econômica imprescindível para a destruição criativa. Somente em um mercado livre a destruição criativa atingirá seu potencial e melhorará a vida de todos. A prosperidade, portanto, advém da ordem espontânea, sem envolvidos de forças alheias ao mercado.

Análise de custos de oportunidade

Naturalmente, para se atingir a destruição criativa e gerar valor, as decisões precisam ser acertadas, o que exige análises futuras. O custo base não pode e não deve ser utilizado, ao contrário do custo de oportunidade (o verdadeiro custo de qualquer atividade é o valor de atividade perdida).

Dessa forma, gastar tempo com atividades que não remuneram bem afasta a possibilidade de focar no que é lucrativo; por isso o custo de oportunidade é tão importante, assim como a alocação dos empregados de acordo com suas melhores capacidades e dos outros empregados que farão parte de uma mesma equipe. Isso é chamado de vantagem comparativa: focar na melhor força e capacidade de cada um. Vale ressaltar que vantagem comparativa é diferente de competitiva, que nada mais é do que criar mais valor que o concorrente.

Na sequência, Koch traz a comparação entre destruição criativa e melhoria contínua, explicando o porquê de aquela ser melhor que esta. Para ele, a destruição criativa traz novos e melhores caminhos, mais fundamentados e substantivos. Por outro lado, a melhoria contínua, apesar de também ser benéfica, traz incrementos modestos em algo que, em breve, será obsoleto.

Como abordado, o MBM está intrinsecamente ligado à destruição criativa na medida em que não traz envolvimento com tendências improdutivas, aplica modelos de benefícios mentais, é voltado para o longo termo e sempre motiva todos a sair do básico e a reescrever a mente (novamente, criação de valor).

As dimensões do Good profit 
Para completa compreensão do MBM, o autor aborda mais profundamente as cinco dimensões abordadas no início desta resenha. A visão é a primeira, servindo como fundação para as demais, pois esta é ter ciência do que vai ser o seu negócio e quais valores serão criados, de vez que, sem criação de valor, o negócio não tem futuro. A criação de valor tem como base o consumo de menos recursos, o que pode se dar, inclusive, por meio da alocação de recursos onde há melhores retornos. Isso apenas é possível com um melhor conhecimento sobre clientes, mercado e negócio.

A segunda dimensão está ligada às virtudes e talentos, sendo o primeiro mais importante que o segundo. Ser virtuoso é possuir bom caráter e ter compatibilidade com os valores e visões da empresa. O talento, ainda que importante, pode ser desenvolvido ao longo do tempo. Valores não, pois são intrínsecos e mais difíceis de mudar. Mas isso não significa que os talentos são dispensáveis. Mesmo no virtuoso, há sempre a necessidade de vislumbrar a possibilidade de uso de seus talentos ou, ao menos, de desenvolvimento.

Os princípios fundamentais da Koch Ind.: integridade (ética), conformidade (comprometimento legal), criação de valor (consumidor em 1º lugar), empreendedorismo (maiores lucros com menos recursos), foco no consumidor, conhecimento, mudança (destruição criativa), humildade (aberto a mudanças e destruição criativa), respeito (ao consumidor e ao que ele valoriza) e comprometimento (paixão pelo trabalho).

O engajamento com os princípios e sua constante prática são importantes para a geração dos resultados pretendidos. Soma-se, ainda, a necessidade de focar e investir naquilo que é bom, seja o colaborador, diretor ou a empresa. A criação de valor parte do melhor uso das habilidades individuais para se obter maior lucratividade. Basicamente, o bom lucro está ligado à soma de princípios, talentos e otimização de função.

Como criar uma organização inovadora? 
Na sequência das dimensões, o autor aborda os processos de conhecimento que ajudam a criar uma organização inovadora, sempre em busca de novas técnicas. Um exemplo muito usado pela Koch Ind. são as parcerias externas para compartilhar métodos, mercados, políticas, estratégias, valores e tecnologias, desde que haja benefícios a todos os envolvidos. Informação que não traz resultado não gera benefício, é perda de capital.

Para um processo de conhecimento eficaz, é importante analisar os lucros e preços do seu negócio, pois eles apontam o que as pessoas valorizam. Desperdício é evitado de acordo com a priorização do que é lucrativo. O autor traz a reflexão: existe outra atividade mais lucrativa que pode ser exercida? Se sim, faça, deixe a antiga de lado, evitando desperdício. Nestes casos, a análise e conhecimento dos custos de oportunidade são indispensáveis. O importante é ser preciso, não perfeito, pois perfeição atrapalha o progresso e nada é perfeito.

Considerações finais

As decisões devem sempre ser tomadas por quem tem o maior conhecimento na área (quem tem vantagem comparativa). A tomada de decisão pelos mais capacitados é a quarta dimensão do MBM, visto haver mais segurança nas decisões tomadas por quem tem a vantagem comparativa para determinado assunto. Os mais capacitados são responsáveis pelas decisões ainda que hierarquicamente inferiores.

A quinta dimensão relaciona-se com os incentivos, não necessariamente financeiros, os quais podem ser tanto de caráter objetivo (dinheiro) quanto subjetivo (reconhecimento, satisfação, orgulho etc.). O incentivo do autor, por exemplo, é viver uma vida completa, fazendo bons lucros. Os incentivos que levam aos bons lucros são sempre aqueles que compensam pela criação de mais valores em sociedade. O mesmo não se diz dos incentivos perversos, ligados a gastos, à corrupção e, consequentemente, à pobreza.

Como geram bons lucros, os incentivos devem ser garantidos para quem está voltado a criar valor, a inovar e a buscar destruição criativa, sempre através de suas capacidades, por isso devem ser dados de acordo com a contribuição de cada um para a geração de valor.

Conclui-se, portanto, que o MBM é uma ferramenta baseada em princípios e modelos reais que ajuda empregados a resolver os problemas espontaneamente, sem necessidade de se dizer como. O lucro bom tem por única fonte a criação de valor para o consumidor, sendo uma verdadeira manifestação do respeito do empreendedor ao que o consumidor valora (melhoria de vida), sem qualquer relação com exploração – e, como diz o autor, “ser realmente rico é viver uma vida de significado”.

*Marcelo Mendonça é Associado Alumni do Instituto Líderes do Amanhã.