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ESG e estratégia: intervencionismo e realidades

Eu acredito mesmo na capacidade e no talento de indivíduos e de empresas. Não é necessário ser um superdotado para compreender que, quando o Estado intervêm em nome do coletivo – sempre baseado em “boas intenções” -, os resultados efetivos são quase sempre piores do que aqueles almejados e contrários aos objetivos particulares.

Em se tratando de uma empresa, ela é – ou deveria ser – única, já que possui um conjunto de recursos e de capacidades heterogêneas. Indivíduos não são iguais, empresas são diferentes. O que realmente faz uma empresa alcançar uma rentabilidade superior sustentável é exatamente a capacidade de prover soluções em nível funcional, emocional e/ou social, que os clientes percebem como sendo únicas e superiores.

A estratégia competitiva de uma organização é justamente o que e como a empresa faz para ser diferente, aos olhos, na mente e no coração dos consumidores. Entendo que a missão de uma empresa é satisfazer melhor às necessidades e aos desejos dos consumidores e, desse modo, ao cabo, melhora o bem-estar de uma determinada comunidade. É a famosa soberania do consumidor.

Evidente que a cultura organizacional também é exclusiva, orientando hábitos e comportamentos, valorizando os talentos individuais e o foco do negócio. Interessante notar que, normalmente, uma organização premia seus funcionários com base nos resultados gerais da empresa, mas similarmente há uma avaliação individual de cada funcionário em relação ao atingimento de seus resultados individuais.

Atualmente, vê-se uma pressão estatal crescente sobre as empresas em temáticas ambientais, sociais e de governança (ESG). Há, de fato, um aumento gradual da interferência do Estado nos atos empresariais. Penso que uma organização deve se preocupar com tais temáticas; contudo, é preciso estar muito atento para não desviar do foco central do seu negócio, além de avaliar se o ESG é efetivamente relevante para as partes interessadas da organização. Diversidade, por exemplo, parece-me essencial, mas uma genuína, não aquela que vê a cor da pele em primeiro lugar, ao invés do caráter e da capacidade.

Mais uma vez: outro aspecto fundamental é se o ESG é mesmo um elemento integral da estratégia empresarial. Ironicamente, muitas empresas da atualidade parecem ser as mesmas em razão de se concentrarem em práticas de ESG. A comunicação então, o que é mesmo que algumas empresas fazem?!

Claro que é possível e pertinente criar e impulsionar iniciativas de ESG, mas, seguramente, não me parece que ela seja uma oportunidade e estratégia interessante para todas as organizações. Fico pensando nas empresas brasileiras, que já se encontram mergulhadas em um mar de burocracia e de imposições tributárias, e que provavelmente, por conta dos “governos salvadores”, terão que investir tempo, recursos gerenciais e financeiros em uma infinidade de medições e relatórios contábeis relacionados às práticas de ESG – imagine o incremento de custos!

Acho que há governos “brincando” de empresários e eles são prejudiciais à saúde organizacional. Empresas são diferentes, atendendo a diferentes clientes que valorizam distintas propostas de valor. Penso que quem deve estabelecer padrões e métricas relacionadas ao ESG são as empresas, alinhadas com as suas estratégias de negócios específicas.

Nesse “novo mundo pós-moderno”, muitos saúdam efusivamente a ideia de que a grande corporação do Estado deve administrar tudo, afinal, burocratas estatais são os salvadores da pátria. Contudo, eu sei, como muitos outros também sabem, em que lugar chegaremos com essa malfadada estratégia, fantasiada de virtuosidades e de bom-mocismo.

O Estado não consegue gerenciar a contento nem as suas funções básicas. Muito desses apelos apaixonados pelo ESG se devem ao fato de que se objetiva reprogramar corporações para resolver problemas sociais que governos se mostram incapazes de resolver. Em um país como o Brasil, parece que estamos falando uma outra língua, difícil de compreender: são os indivíduos que devem administrar suas vidas e as empresas que devem gerenciar seus negócios.

Alex Pipkin

Alex Pipkin

Doutor em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS. Mestre em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS Pós-graduado em Comércio Internacional pela FGV/RJ; em Marketing pela ESPM/SP; e em Gestão Empresarial pela PUC/RS. Bacharel em Comércio Exterior e Adm. de Empresas pela Unisinos/RS. Professor em nível de Graduação e Pós-Graduação em diversas universidades. Foi Gerente de Supply Chain da Dana para América do Sul. Foi Diretor de Supply Chain do Grupo Vipal. Conselheiro do Concex, Conselho de Comércio Exterior da FIERGS. Foi Vice-Presidente da FEDERASUL/RS. É sócio da AP Consultores Associados e atua como consultor de empresas. Autor de livros e artigos na área de gestão e negócios.