Aqueles com “mais janela” em negócios sabem que a perda de clientes atuais é, sem dúvidas, e muitas vezes, mais devastadora do que a conquista de novos clientes. Dependendo do tempo de relacionamento de um determinado cliente com uma organização, tal cliente se transforma em um advogado da marca, transmitindo, via a poderosa prática do boca a boca, percepções positivas do fornecedor para outros potenciais clientes.

Os próprios clientes se configuram em agentes ativos de indicações da empresa fornecedora para outras organizações. Do ponto de vista econômico, sabe-se que a perda de um cliente implica a necessidade de se atraírem, pelo menos, cinco novos clientes a fim de compensar tal redução.

Objetivamente, sai muito mais caro atrair novos clientes do que reter clientes atuais. Além disso, clientes atuais satisfeitos são mais suscetíveis às estratégias de relacionamento lucrativo de longo prazo e a consumirem produtos e serviços de maior valor agregado.

É “chover no molhado” realçar a importância de se monitor e pesquisar sobre os motivos centrais da perda de clientes. Nesse sentido, quem está “mergulhado” nos respectivos relacionamentos comerciais conhece bem o fato de que as pistas de “situações problemáticas”, seja do fornecedor e/ou dos clientes, são mesmo bastante aparentes.

Também é insuficiente somente entender os “problemas”; é mister agir com planos de ação corretivos para o cliente em questão e para todos aqueles que, eventualmente, poderão estar enfrentando circunstâncias similares – e negativas.

O problema, em muitas situações, é que as empresas operam esse processo de uma maneira, diria eu, “fria”.
Não basta buscar tais motivos por meio de pesquisas, em sua grande maioria, quantitativas. Essa metodologia, isoladamente, traz poucos “insights” efetivos a fim de que a organização possa utilizá-los para identificar problemas e oportunidades de melhoria e, de fato, acioná-los no cotidiano das operações.

Não tenho nenhum fiapo de dúvida de que a forma mais eficiente de tentar captar e entender os reais motivos de um “churning” passa por um processo de investigação qualitativa com tais clientes. Mesmo assim, o responsável por esse processo na empresa fornecedora necessita ser um profissional treinado e experimentado, especialmente, ser capaz de “ler e entender o silêncio”. Muitos clientes não verbalizam os reais problemas.

Monitorar os “primeiros eventos” com um cliente é uma iniciativa que permite colocar os holofotes e compreender os fatos e, eventualmente, aperfeiçoar e desenvolver o relacionamento comercial. Embora seja fundamental estabelecer as “regras do jogo” logo no início de um determinado “projeto” com um cliente, muitos negligenciam um aspecto que, apesar de básico, é completamente estratégico. Preto no branco, nem todo cliente deveria ser cliente!

Uma essencial questão que não se investiga a fundo ou se vê, mas não se deseja enxergar, é que alguns potenciais clientes não estão alinhados com a proposta de valor da empresa. Desse modo, o pior pode acontecer, ou seja, os custos desse potencial cliente podem ser maiores do que os benefícios de se tê-lo em carteira. Objetivamente, não interessa a uma empresa se travestir daquilo que ela não é e não tem como proposição de valor.

Notadamente, é preciso “estar constantemente vivendo com o cliente”, isto é, estar engajado verdadeiramente com ele. A compreensão exata das necessidades e das aspirações do cliente possibilita que o fornecedor busque, sempre que possível, adicionar a demanda desse novos produtos, serviços e experiências relacionadas a sua factual necessidade e que, genuinamente, agreguem valor para ele.

Um novo pacote de valor, complementar e/ou focado em uma área/necessidade específica, pode resolver um “outro” efetivo problema do cliente e, ao mesmo tempo, aumentar a receita da empresa fornecedora. Reter clientes alinhados com a proposição de valor da empresa é tão ou mais importante do que atrair novos clientes. Pense nisso!

Não basta vender, é necessário estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos duradouros e lucrativos com os clientes-chave, justamente aqueles mais predispostos às estratégias relacionais de uma determinada organização. Sem dúvidas, com os clientes certos – clientes com ajustamento estratégico e lucrativos.