Quanto mais meus grisalhos tomam conta da parte de cima de minha cabeça, mais reforço determinadas convicções sobre gestão e negócios. Ao contrário do que muitos afirmam, embora, de fato, a capacidade de execução de uma estratégia empresarial seja vital, ela não é a “infalível” receita para o alcance de uma vantagem competitiva – posto de outra maneira, para o atingimento de uma lucratividade superior e sustentável.

Teimoso – e racional pela experiência adquirida -, penso que a estratégia competitiva persiste sendo o coração de uma organização. Além disso, é por meio da estratégia e sua execução que uma empresa logra influenciar o ambiente competitivo, ao invés de ser somente “embrulhada” por este último.

Estratégia, basicamente, consiste em definir os mercados/oportunidades e a forma de criação de valor – superior – em relação a essas escolhas. Isso passa pela definição – e revisão – do propósito organizacional, do modelo de negócios a ser adotado, da estrutura necessária e dos processos funcionais orientados e adaptados a essa estratégia.

Importante notar que pequenas e médias empresas vão se desenvolvendo organicamente e, a partir de um certo momento, não agem, ou para crescer, analisando as oportunidades que se vislumbram frente aos recursos e capacidades acumuladas, fazendo mudanças de rumo em nível de produtos, serviços e experiências em outros mercados/segmentos possíveis, ou resistem à transformações, conservando a mesma estratégia – fracassada – e, assim, acabam morrendo como sapos fervidos.

Não, claro que não! Estratégia não é um mero conceito acadêmico, pelo contrário, é dinâmico. Estratégia envolve a tomada de decisão “inteligente”, de escolhas objetivas do que uma empresa vai fazer e, tão importante quanto, do que não vai fazer.

Sem dúvida, no contexto de pequenas e médias empresas, muitos executivos possuem uma visão míope – que, na realidade, não é coisa rara de acontecer – de que o processo estratégico é uma ferramenta gerencial exclusiva de líderes que o determinam. Velha ótica, porém, presente. Desse modo, eles acreditam que aquilo que é decidido pelo topo será implementado pela “turma de baixo”.

O problema é que essa turma de baixo não aceita tais determinações e/ou não tem os incentivos e as razões adequadas para implementar tais novas escolhas. Muitas vezes, os principais executivos não deixam claro quais são tais escolhas estratégicas, os caminhos prioritários a seguir, porque, na verdade, muitos têm medo e resistem à mudança, não alterando antigas decisões, as ações e, principalmente, os processos organizacionais, abdicando daqueles orientados para abraçar as novas oportunidades.

Evidente que, diante dessas típicas situações problemáticas, não há qualquer chance de se executar uma determinada e inovadora estratégia. A execução exige a mudança! Estratégia, compulsoriamente, demanda o envolvimento e esforços de todos numa organização; ela orienta o processo decisório e determina as prioridades de ação.

É um processo em que os líderes decidem a direção das oportunidades estratégicas a serem abordadas, mas que requer iniciativas criativas de todos na organização, considerando-se as escolhas e os limites estratégicos estabelecidos. Estratégia competitiva, a alma e o coração de uma empresa, falha, em razão de vários aspectos, além dos já referidos.

Muitas estratégias não são estratégias, são meros desejos e metas que não evidenciam como se deve agir para alcançá-las. Muitas pequenas e médias empresas não dispõem de gerentes capacitados para fazer a estratégia escolhida acontecer, ou mesmo equipes qualificadas para pô-la em prática.

Minha experiência com esses tipos de organização faz-me concluir outros dois grandes motivos do insucesso na implementação de estratégias inovadoras.

Primeiro, os líderes de pequenas e médias empresas, mesmo quando os negócios vão mal, têm muito receio e medo de mudar o foco de uma empresa, embora essa seja uma das grandes responsabilidades de qualquer líder de negócios. Natural, é a vaca leiteira. Porém, lembre-se: o mercado é outro, as necessidades e desejos dos consumidores são outras, os concorrentes são outros, e as ferramentas tecnológicas atuais são completamente diferentes no que diz respeito às possibilidades de auxiliarem na criação de valor.

Segundo, mas não menos essencial, essas empresas não conseguem alterar seus processos funcionais que, em alguns casos, já são deficientes. A mente humana tem aversão à perda! Os principais executivos de pequenas e médias empresas esperneiam frente à incerteza do novo.

Dessa maneira, verbalizam a mudança pela adaptação de processos que, factualmente, não se realiza.
É difícil mudar o rumo de uma empresa, é complexo fazer uma “aposta racional” em um novo caminho a seguir.

Contudo, não tenho dúvidas de que a adoção de uma estratégia deliberada, com processos e atividades adaptadas a essas escolhas, executadas de baixo para cima, é a estrada segura para se construir o futuro e as capacidades necessárias desse tempo. Não, nem todos os caminhos levam a Roma. A estratégia adequada é a rota precisa para se conquistar valor sustentável para os consumidores-clientes e para a organização.

Seria eu pretensioso? É arriscar e perseverar no novo ou morrer abraçado ao velho.