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A onda organizacional “progressista”

Cada vez mais, alinho-me com o pensamento do escritor Mark Twain. Dizia ele que “toda vez que você se encontrar do lado da maioria, é hora de parar e refletir”. A meu juízo, esta parece ser a tendência “manada” nos reputados grandes centros e nas universidades, como Harvard e Wharton, que pesquisam, publicam e vaticinam em relação à área de gestão e negócios.

A onda “guruzenta” pesada é da autogestão, da diversidade nos negócios, do “lucro secundário”, do capitalismo das partes interessadas, do trabalho em home office, além de muitas outras “inovações”. Tenho a pretensão de discordar de tudo isso e muito mais.

Parece-me que todas essas novidades têm acontecido pela afirmação de uma tendência de que vivemos em tempos de uma nova consciência “mais aberta” e de uma mentalidade que reflete as transformações nos modos de pensar e nas expectativas e aspirações das pessoas. Sim, mas tal fato não significa que temos que reinventar a roda e/ou inovar sem o valor efetivo para as organizações. Pelo contrário; acho que essa tendência generalizada vai de encontro à criação de valor organizacional, tanto para os acionistas, como também para os clientes e as comunidades em que as empresas estão inseridas.

Pragmaticamente, esse “inovatismo” sem valor pode gerar instabilidade, desordem e prejuízos organizacionais. Vou começar pelo início. Acho que é um mito acreditar que a organização burocrática do tipo weberiana terminou. Nem de longe. Tampouco a autoridade “burocrática e racional”, que se baseia numa estrutura administrativa que segue determinados padrões e normas claras e consistentes.

A organização burocrática é hierarquizada e apresenta processos e responsáveis de maneira muito objetiva, sendo baseada na experiência e na meritocracia. Parece-me pura ingenuidade acreditar que grandes empresas de manufatura globais, por exemplo, possam prescindir da hierarquia que produz precisão, rapidez, coordenação, redução de conflitos e alinhamento estratégico, entre vários outros benefícios organizacionais.

Evidente que, dependendo da indústria e do tipo de negócio, uma maior descentralização pode ser empregada com sucesso, como é o caso em negócios de propaganda e publicidade, alguns tipos de varejo, entre outros. Inegável que atualmente os líderes empresariais devem e têm estimulado uma maior participação e envolvimento organizacional, existindo uma maior transparência, fazendo com que determinadas decisões sejam tomadas de forma mais compartilhada. Dentro do ambiente das empresas, as pessoas desejam ter envolvimento com o encaminhamento dos rumos organizacionais; mas não se enganem: líderes existem para liderar e, por vezes, tomar decisões impopulares.

Santa ingenuidade, Batman! Decisões estratégicas que repercutem no desempenho a longo prazo na empresa precisam de definições objetivas, tais como a de quem é responsável pelo quê, quem presta contas a quem e quem é o dirigente dos acertos e/ou dos erros.

Não! A autogestão não se sustenta em qualquer negócio. Estruturas organizacionais mais flexíveis, ok. Mas não é qualquer negócio que pode ser conduzido de maneira bem-sucedida sem hierarquia, sem metas, sem responsabilidades claramente definidas, sem indicadores, etc. e etc.

E a diversidade, hein? Pois é, só se fala nisso. Porém, o modismo tupiniquim força as organizações – seus RH’s e suas áreas de comunicação – a entender diversidade no caixote do binômio cor e gênero! Que lástima. Diversidade, de verdade, significa contratar jovens, idosos, indivíduos de outras etnias, pessoas de diferentes classes sociais, enfim, pessoas com distintas visões e experiências para que factualmente possam agregar criatividade e pensamento inovador que se traduzam no aumento da lucratividade organizacional.

Em minha opinião, ter funcionários de fisionomia distinta, por si só, não significa absolutamente nada. A título de informação, vários estudos são inconclusivos quanto à melhoria dos resultados organizacionais pela presença de mulheres e de negros nos conselhos de administração de empresas. Não que não sejam importantes, são, mas alerto para o fato de que a diversidade deve atuar no sentido de ampliar inovações e a rentabilidade organizacional.

Uma das coisas que mais me arrepia, negativamente, é o papo “romântico” de que mais importante do que o lucro é o propósito organizacional. Um nobre – e mero – jogo de palavras. Especialistas têm enfatizado que o “objetivo final” de uma empresa é atingir o propósito organizacional, não o lucro. O lucro é um subproduto do trabalho bem executado. Para mim, se for o propósito, então é o cumprimento da estratégia de negócios, que precisa redundar em lucratividade superior. Sem lucratividade sustentável, a empresa desaparece!

Objetivamente, uma organização precisa projetar, vender e lucrar sistematicamente. Seu foco deve estar no cliente, na geração de caixa e no crescimento contínuo. Para que isso seja possível, é fundamental valorizar as pessoas que possibilitam o alcance dos objetivos estratégicos de uma determinada empresa. A continuidade de um negócio depende do cumprimento das perspectivas financeiras planejadas. Todas as organizações com fins lucrativos precisam ganhar dinheiro. A forma de obter lucratividade é aquela que pode variar e ser distintiva.

Os processos de criação de valor para clientes, para funcionários e para a organização podem ser diversos, mas lucratividade não é uma possibilidade. É uma condição sine qua non! Nesse sentido, muito se tem falado em “capitalismo das partes interessadas”, forçosamente porque há essa “nova consciência”, que impacta um aspecto central à empresa, ou seja, a sua reputação. Aliás, essa mesma reputação é o principal concorrente das grandes corporações.

Porém, deixo muito claro que a responsabilidade empresarial diz respeito a produzir e a ofertar produtos, serviços e experiências que melhorem a vida dos consumidores e, consequentemente, das comunidades envolvidas. Não sejamos ingênuos, não há como fazer um negócio prosperar e continuar inovando sistematicamente sem a remuneração dos donos do capital e do negócio. Sem lucro, pura falácia. A vitalidade de uma organização depende dos recursos investidos visando à inovação constante, isto é, depende do seu sistemático vínculo entre inovação e destruição criativa.

Quem em sã consciência colocaria dinheiro sem esta expectativa? Sabemos a resposta.

Outra generalização momentosa refere-se ao home office. O escritório em casa foi uma inevitabilidade e uma saída em tempos pandêmicos, mas qualquer um com um mínimo de experiência empresarial sabe que essa modalidade tanto depende do tipo de negócio, como também da necessidade de presença física, que se impõe em determinadas situações (por exemplo, manufatura). Além disso, em certos negócios é vital a interação entre pessoas e processos organizacionais, a fim de se melhor atingir os objetivos organizacionais.

Bem, antes de começar a escrever esse texto, li um pequeno artigo de um publicitário, doutrinando sobre o que os CEO’s deveriam fazer e executar para alcançar o sucesso. Um listinha básica. Basicamente, foco e execução. Porém, meu juízo, nada disso é suficiente, visto que hoje ninguém consegue alcançar lucratividade superior sem a integração e a coordenação com todos os parceiros de negócios na cadeia de suprimentos, ou seja, com fornecedores, com membros do canal de comercialização, com parceiros especializados nas operações logísticas e com os clientes. É a noção de empresa ampliada.

Tenho a pretensão de afirmar que a integração funcional – interna entre as áreas funcionais na empresa – e a integração setorial – com os parceiros de negócios externos – são chaves para se ganhar dinheiro. Ninguém alcança rentabilidade superior sozinho! Verdadeiramente, faltam a muitos os velhos conceitos de Ronald Coase.

Em 1937, ele já alertava sobre os custos de transação, ajudando a explicar porque certas empresas cresciam por meio da integração vertical, enquanto outras não o faziam. São tais custos de transação que determinam o tamanho, a natureza de uma organização, e quando é lucrativo produzir internamente ou comprar “fora”. Pois é, neste ano novo que se inicia, devo dizer que o novo nem sempre é uma boa novidade, nem o melhor.

Eu continuo acreditando no velho e assertivo processo de criação de valor diferenciado, aperfeiçoado sistematicamente pelas necessidades dos clientes, fornecido, melhorado e distribuído pela cadeia de suprimentos integrada, em que o lucro vem justamente das vendas deste valor percebido pelos clientes. Será que os gurus estão certos?!

Alex Pipkin

Alex Pipkin

Doutor em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS. Mestre em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS Pós-graduado em Comércio Internacional pela FGV/RJ; em Marketing pela ESPM/SP; e em Gestão Empresarial pela PUC/RS. Bacharel em Comércio Exterior e Adm. de Empresas pela Unisinos/RS. Professor em nível de Graduação e Pós-Graduação em diversas universidades. Foi Gerente de Supply Chain da Dana para América do Sul. Foi Diretor de Supply Chain do Grupo Vipal. Conselheiro do Concex, Conselho de Comércio Exterior da FIERGS. Foi Vice-Presidente da FEDERASUL/RS. É sócio da AP Consultores Associados e atua como consultor de empresas. Autor de livros e artigos na área de gestão e negócios.