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A morte do planejamento estratégico?

Tenho a nítida impressão de que, cada vez mais, as pessoas desconhecem e/ou desvalorizam aquilo que reputo como sendo uma das decisões-chave de uma organização: a definição de sua estratégia. A estratégia é a alma de uma empresa.

Eventualmente, isso acontece no mundo atual em razão das imensas possibilidades que existem em nível de inovações por meio das tecnologias da informação. Porém, é mister destacar que tecnologia não é estratégia, é de fato um meio poderoso para se alcançar melhor, mais rápido, com menores custos, etc., uma determinada estratégia definida.

Penso que estratégia refere-se às escolhas essenciais em relação aos mercados/segmentos, produtos, tecnologias e consumidores que se deseja atingir. É primordial reconhecer que dificilmente uma empresa estará sozinha em um mercado e/ou segmento, portanto, é fundamental analisar e compreender o que os concorrentes oferecem e/ou não disponibilizam.

Na definição desse escopo, decide-se a espécie de valor que será criado para os clientes e para a organização. Tais decisões envolvem as operações em geral, orientando o pessoal, as operações e os clientes/consumidores a respeito do que fazer e, fundamentalmente, sobre o que não fazer.

Não raras vezes as pessoas confundem a definição/visão estratégica com as atividades funcionais e a realidade presente e futura com o plano estratégico. De fato, um plano estratégico é indispensável para que uma empresa possa ter um processo de antecipação do futuro, responsivo e que oriente adequadamente a tomada de decisões, interna e externa.

O plano deve servir de base para as decisões importantes que têm o propósito de fazer com que uma organização crie mais valor para um grupo de clientes e conjuntamente faça com que ela alcance uma lucratividade superior. Claro que a definição da estratégia e o plano estratégico estão interligados; no entanto, são coisas distintas.

Estava eu numa aula de Estratégia quando fui interrompido por um aluno que verbalizou: “Professor, minha empresa realiza o planejamento estratégico, mas a “vida real” no mercado é muito diferente do plano; as coisas estão mudando muito rapidamente, e o plano não ajuda, até atrapalha… se torna só um processo burocrático…”. Fiquei pensando em “que plano”, “que estratégia” e como ela é executada na empresa do meu estudante.

Na verdade, em ambientes competitivos turbulentos, de rápidas mudanças, penso que cada vez mais é importante pensar estrategicamente e ter um plano – de voo – sobre o agora e a busca da antecipação do futuro do negócio. Claro que não há bola de cristal para se conhecer o futuro, mas certamente há ferramentas para auxiliar a moldá-lo. É justamente neste exercício estratégico que a organização faz suas escolhas estratégicas que deverão orientar quem ela é e/ou quer ser, suas operações e a respectiva alocação de recursos. Nenhuma empresa consegue ser tudo para todos, e aquela que age dessa forma atua para ser nada ou quase nada.

Evidente que as novas tecnologias trouxeram um dinamismo maior aos mercados e, portanto, as mudanças de rumo são abissais. Um plano não deve ser fixo, em bases anuais, por exemplo, meramente mecânico; ele deve ser revisado sistematicamente, a fim de se ajustar as circunstâncias dos mercados, uma vez que as incertezas futuras são significativas.

A estratégia que funciona é dinâmica, ou seja, um caminho a ser perseguido que lida com obstáculos específicos a serem vencidos para o atingimento da evolução e da vantagem competitiva. Entretanto, é preciso relembrar que a organização fez e precisa realizar determinadas escolhas – espécies de “apostas” – iniciais.

Presumo que meu aluno esteja remetendo àquelas “sessões de planejamento” em que um executivo mais sênior se posiciona sobre uma certa situação e/ou o pensamento grupal intuitivamente chega a um diagnóstico e decisão, e ninguém é capaz de refutar essas conclusões iniciais com base nas análises e nos dados. Noto que os acadêmicos, de maneira geral, focam e/ou são estimulados a pensar e agir quase que exclusivamente no “operacional”. Há uma mentalidade operacional impregnada, extremamente desproporcional ao pensamento estratégico.

Muito pouco se discute e atua no âmbito verdadeiramente estratégico, o da escolha da proposta de valor da organização, especialmente aquela vinculada ao futuro, que deve ser criada. O ranço com o planejamento estratégico deve-se não à ferramenta, mas à forma como as decisões que se depreendem dela são executadas, ou melhor, não são executadas. Novamente, a estratégia – forma de atuação da empresa – deve ser definida com base nos recursos e nas capacidades atuais e aquelas que deverão ser adquiridas no futuro, e o plano deve ser revisado sistematicamente, de acordo com a lógica do negócio em questão.

Estratégia não é, como muitos pensam, o estabelecimento de metas de alto desempenho por líderes que creem ser capazes de magicamente encontrarem o caminho exato que uma organização deve seguir para superar suas dificuldades. A criação de uma estratégia vencedora passa pela definição de focos de atuação e pelo respectivo compromisso pela ação naqueles onde uma organização tem maiores chances de superar os obstáculos mais críticos.

A ferramenta gerencial essencial do planejamento estratégico parece-me ainda mais importante em ambientes de negócios mais voláteis, incertos, complexos e ambíguos, visto que é um instrumento que permite a uma determinada empresa antecipar e moldar o futuro de um negócio, agindo sobre o ambiente em questão, ao invés de ser uma mera presa dos impactos desse mesmo ambiente de negócios.

Penso que é um grande engano abandonar a ferramenta de planejamento estratégico para unicamente surfar nas ondas das pressupostas oportunidades de mercado. Um planejamento estratégico “flexível”, sem dúvida, é muito melhor do que nada.

Alex Pipkin

Alex Pipkin

Doutor em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS. Mestre em Administração - Marketing pelo PPGA/UFRGS Pós-graduado em Comércio Internacional pela FGV/RJ; em Marketing pela ESPM/SP; e em Gestão Empresarial pela PUC/RS. Bacharel em Comércio Exterior e Adm. de Empresas pela Unisinos/RS. Professor em nível de Graduação e Pós-Graduação em diversas universidades. Foi Gerente de Supply Chain da Dana para América do Sul. Foi Diretor de Supply Chain do Grupo Vipal. Conselheiro do Concex, Conselho de Comércio Exterior da FIERGS. Foi Vice-Presidente da FEDERASUL/RS. É sócio da AP Consultores Associados e atua como consultor de empresas. Autor de livros e artigos na área de gestão e negócios.