A metodologia Scrum é a principal e mais conhecida metodologia ágil utilizada para gestão e planejamento de projetos e foi criada, inicialmente, para atender a uma ineficiência no processo de desenvolvimento de softwares nos anos 90. Embora já tenham se passado mais de 25 anos desde sua criação, muitas empresas e indústrias no Brasil ainda não a utilizam. O que muitos imaginam é que o Scrum só é, de fato, útil quando segue exatamente os planos de trabalho da metodologia, o que não é verdade, podendo ser adaptado, dependendo do problema a ser sanado e dos prazos estabelecidos.

Em grandes empresas, como a em que trabalho, não é frequente encontrar um funcionário responsável por um único projeto. As equipes atuam em entregas diversas de forma concomitante. Dessa forma, dificilmente é cumprida uma rotina somente no Scrum. A metodologia vira “híbrida”, sendo mesclado o método ágil com o tradicional. Como metodologias ágeis, tem-se, por exemplo, o Feature-Driven Development (FDD), o eXtreme Programming (XP) e o próprio Scrum. Já a metodologia tradicional envolve os já conhecidos modelos de fases sequenciais e dependentes.

Diante dos ganhos em eficiência, com o constante aprimoramento do produto durante sua construção e a antecipação de problemas e falhas, viu-se que compartilhar a metodologia para a equipe em que trabalho era extremamente vantajoso. O time (squad) que realizou o projeto foi criado para atender a uma necessidade imediata de adequação ao sistema de gestão implantado na empresa, o qual exige que inspeções e manutenções na ferrovia sejam realizadas por meio de notas e ordens em sistema informatizado da Companhia.

Primeiro é necessário repassar ao squad a metodologia e como ela deve ser aplicada, e, na sequência, é necessário definir o tempo recorrente das entregas, denominado sprint. Na primeira reunião, foi estabelecido o Product Backlog, listagem com todas as demandas que deverão ser realizadas até a entrega do produto final. A metodologia indica realizar uma reunião diária, mesmo que seja de 30 minutos; porém, no híbrido, geralmente realizamos uma reunião semanal por projeto (de 1 hora cada) e a cada 15 dias incluímos o Product Owner para apoio e ajustes.

O squad é composto pelo Product Owner (dono do produto), Scrum Master e pelo time de desenvolvimento. O Product Owner é quem define as funcionalidades do produto, as prioriza de acordo com o valor para o negócio, ajusta as prioridades durante os sprints e garante que todo o processo será visível e transparente para todos. O Scrum Master representa o facilitador direto do restante do squad, sendo responsável por difundir os valores do método e atribuir as atividades em conjunto com o time, protegendo-o de interferências externas. Além de coordenar, ele também faz parte do time de desenvolvimento e é o time responsável por planejar suas próprias tarefas.

O Scrum tem como diferencial em relação à metodologia tradicional o método de entregas parciais, que consiste em entregar parcelas do produto ao final de cada sprint, o que garante que o projeto está “andando” e possibilita que o cliente dê feedbacks para aprimoramento do produto, durante todo o seu desenvolvimento. Um único sprint pode variar entre uma semana, 15 dias ou até meses, dependendo do escopo. Ao final de vários sprints, tem-se a entrega final do produto.

Outra característica relevante desse método ágil é a não exigência de documentação robusta das fases, burocracia observada em muitos projetos e que acaba impedindo que eles aconteçam de forma mais rápida.  Em empresas maiores, onde é exigida alguma documentação, o método híbrido seria uma opção adequada. No caso do projeto que realizamos, criamos uma documentação mínima aceitável, com a linha do tempo dos sprints, o plano de entrega de cada sprint e as observações dos ajustes realizados com o tempo. 

Como resultado do projeto, construímos um fluxo de abertura e execução de notas e ordens de manutenção, com prazos definidos para cada tipo de ativo, dentro da infraestrutura da ferrovia. Cada um dos grupos de ativos avaliados, como pontes, viadutos, túneis, bueiros, taludes, entre outros, foram estudados por diferentes equipes dentro do mesmo squad, e todas elas apresentaram seus resultados, em conjunto, ao final de cada sprint.  A aplicação da metodologia foi, sem dúvida, um expoente ao sucesso do projeto.

Comparando com a indústria, na qual é possível controlar tudo no “chão de fábrica”, a ferrovia é extremamente complexa, com inúmeras variáveis externas aos processos internos da empresa. Se, ainda assim, foi possível aplicar métodos ágeis na rotina dos projetos ferroviários, não se pode duvidar da capacidade de aplicação em outros setores, como em empresas do agronegócio, mercado financeiro, educação, esportes e, até mesmo, no ambiente público. Ao final, a recompensa é acelerar a resolução dos problemas e entregar valor para todos.

*Jéssica Andrade Prata é Associada I do Instituto Líderes do Amanhã.