O livro A mentalidade do fundador, escrito por Chris Zook e James Allen, aborda as principais características que residem na figura dos principais fundadores de empresas que conseguiram alcançar impactos expressivos e, sobretudo, tiveram a capacidade de traduzir a essência de pensamento e atitudes de modo que as pessoas que contribuíram para construir tais negócios também tivessem os atributos da “mentalidade do fundador” – termo cunhado pelos autores do livro.

Um aspecto abordado pelos autores é o de que crescimento traz complexidade, e a complexidade é uma exterminadora silenciosa do crescimento. De certa forma, isso acaba sendo um paradoxo porque a complexidade está intrinsecamente ligada a questões internas, e não em função apenas de eventuais novos concorrentes ou influências externas.

Os autores identificaram que existem três crises que podem ocorrer em momentos distintos da vida de uma empresa. A primeira crise, chamada de sobrecarga, surge da combinação de disfunção interna e perda de embalo externo enfrentadas pela equipe de gestão de uma empresa jovem e em rápido crescimento no afã de imprimir escala ao negócio. Já a segunda crise, a da desaceleração, refere-se à repentina letargia que acomete muitas empresas de sucesso quando o crescimento acelerado multiplica a complexidade organizacional e confunde a missão clara que dava foco e energia à empresa. A terceira crise, por sua vez, chamada de queda livre, é a mais perigosa para a sobrevivência de qualquer negócio. Uma empresa em queda livre simplesmente parou de crescer em seu principal mercado – em seu core.

O ponto chave do livro, portanto, é o de que essas três crises são previsíveis e que, assim, é possível prevê-las e, em geral, evitá-las. A mentalidade do fundador é baseada em verdades simples, mas profundas: por mais diferenças que as empresas possuam, a maioria delas cresce de forma sustentada e partilha uma série comum de atitudes e comportamentos, em geral associados a um fundador arrojado e ambicioso que “acertou em cheio” lá no começo. Ademais, via de regra, essas empresas abominam a complexidade, a burocracia e tudo o que impeça a execução da estratégia. São obcecadas com os detalhes do negócio e celebram o pessoal na linha de frente, que interage diretamente com o cliente. Missão insurgente, cabeça de dono e obsessão com a linha de frente são os três grandes traços dessa mentalidade.

O livro é baseado em anos de pesquisas e análises por parte dos autores. Tudo começou com a observação de que, no mundo todo, o crescimento rentável estava ficando mais difícil e mais fugaz e que, de cada 10 empresas, só uma consegue manter a proeza por mais de uma década. Para confirmar essa observação, os autores criaram um banco de dados com todas as empresas listadas em bolsas ao redor do mundo, com informações sobre seus desempenhos nos últimos 25 anos. Em seguida, examinaram uma relação de empresas que tinham conseguido manter o seu crescimento rentável a longo prazo e descobriram, entre elas, um grupo desproporcional com a incrível capacidade de manter tanto o foco em oportunidades no core business, como o de adaptar e ampliar esse core para buscar um novo crescimento. Assim, descobriram, ao analisarem todas essas empresas, que, em sua maioria, as que tiveram melhor resultado eram empresas cujo fundador continuava no comando ou atuava no conselho de administração, ou, ainda mais importante, onde o foco e os princípios que o fundador instituíra ao criar a empresa seguiam vigentes, pois esse fundador tinha acertado quase em cheio logo de início.

Ao longo do livro, Zook e Allen detalham cada uma das características que consideram relevantes e que se desdobram a partir da mentalidade do fundador. O primeiro componente da mentalidade do fundador é o senso de missão insurgente. Isso pode ser traduzido como um sentimento de que a fase inicial do empreendimento é quase como se fosse uma guerra com o setor em nome de clientes que não vinham sendo bem atendidos. Uma missão insurgente clara dá foco e propósito à empresa tanto no plano interno como externo e produz o máximo impacto quando incorporada a sistemas de gestão do pessoal, à publicidade, aos recursos de produtos e foco no cliente para que se torne concreta e norteie as decisões que moldam a empresa, ajudando a definir quem contratar e quem promover, que fornecedores escolher e que investimentos fazer.

Além disso, também consideram a obsessão com a linha de frente um aspecto fundamental para a mentalidade do fundador, e ela se manifesta de três formas: a obsessão com pessoal da linha de frente, com cada cliente em todos os níveis da empresa e com os detalhes da operação.

O último ponto abordado, e que está ligado à primeira característica da mentalidade do fundador, é chamado de “cabeça de dono”. Existem três ingredientes que formam a essência da cabeça de dono e tornam esse atributo uma fonte de vantagem competitiva. O primeiro é um forte foco nos custos: tratar as despesas e os investimentos como se o dinheiro em questão fosse seu. A segunda vantagem é o que chamaram de viés para ação. A terceira é a aversão à burocracia, ou seja, a aversão à organização estratificada, com departamentos centralizados e hordas de funcionários administrativos que se proliferam, usurpam o poder e criam processos decisórios complexos que entopem as artérias da empresa e diminuem sua velocidade.

Comumente, muitas empresas vão ao mercado de capitais e fazem captações de recursos para expandir suas operações. Contudo, nem todos sabem o que fazer com tais recursos, visto que determinado montante financeiro que levou a empresa a atingir o patamar atual, imediatamente antes de uma eventual captação de recurso, necessitou de um modus operandi que não necessariamente levará a empresa ao próximo passo de crescimento se utilizando do acesso a capital apenas. É preciso criar novos sistemas para lidar com a crescente complexidade e adaptar o negócio ao mercado. Todavia, com o crescimento, surgem diversas complexidades que os fundadores ou gestores do negócio não haviam enfrentado em estágios anteriores do negócio.

A primeira crise, que surge com a sobrecarga do crescimento acelerado, é muito comum em empresas que conseguiram atingir, logo de cara, o modelo de negócio e o público-alvo adequados. Isso faz com que as empresas cresçam numa velocidade fora do comum e necessitem contratar novas pessoas a uma velocidade perigosa à cultura já estabelecida. Com a pressão da sobrecarga crescendo, corre-se o risco de se perder o contato com a mentalidade do fundador.

Mais do que apenas diagnosticar as crises atreladas ao crescimento dos negócios, os autores se deram ao trabalho de detalhar como é possível usar a mentalidade do fundador para vencer o caos do alto crescimento. Para uma empresa em crescimento, dificilmente há algo mais importante do que a sua razão singular de ser, sua insurgência e a expansão que essa missão permite. Na obra, é possível identificar diferentes empresas que conseguiram passar por essa crise de sobrecarga ao combaterem os seguintes aspectos que podem surgir: fundador “não escalável”, vozes perdidas da linha de frente, erosão da accountability e receita que cresce mais rápido que a aquisição de talentos.
No capítulo seguinte, os autores abordam a estagnação, que pode acontecer quando o crescimento desacelera. Assim, eles buscam detalhar como reaver a magia da empresa quando isso acontece.
A estagnação tende a acontecer quando há um círculo vicioso da complexidade, além do que os autores chamaram de maldição da matriz, a fragmentação da experiência do cliente, e, por último, a morte da missão nobre.

Muitas empresas acabam criando problemas internos quando vão acumulando projetos, ativos, atividades, divisões e processos – e raramente fazem uma revisão sobre isso. Assim, têm como resultado a perda de foco, a energia e a noção clara daquilo que é realmente importante.

Antes de mais nada, para combater a estagnação, é imprescindível combater a complexidade dos custos. Ademais, se a empresa em um passado não tão distante crescia a uma velocidade elevada, é importante redescobrir práticas internas esquecidas, e que estão ligadas diretamente com a linha de frente do negócio. Uma outra característica que os autores abordam é a criação de fundadores internos, pessoas com a capacidade de empreender dentro dos negócios de modo que a inovação surja com quem está diretamente ligado às atividades principais da empresa.

Por fim, abordam ações para conter a última crise: a queda livre. Essa crise em geral acomete incumbentes cujo modelo de negócios é alvo da artilharia de novas insurgentes ou se torna obsoleto devido a mudanças tecnológicas ou no mercado.

Zook e Allen afirmam que é necessário realizar ações para refundar a empresa e reverter a queda livre, tais como: 1. Montar uma equipe refundadora; 2. Focar no “core do core”; 3. Redefinir a insurgência; 4. Recriar a empresa na linha de frente; 5. Investir pesado em uma nova capacidade; 6. Fechar o capital (se necessário).

Quando uma empresa está em queda livre, é essencial trocar a equipe gestora. Em sequência, deve-se eliminar primeiro a complexidade para só depois voltar ao core do core. Com uma nova equipe e a mentalidade certa, é preciso identificar algo além do horizonte que justifique o esforço.

Esse processo é praticamente uma refundação da empresa, adaptando completamente a linha de frente à nova realidade. Empresas em queda livre raramente contam com todas as ferramentas necessárias para evitar a ruína. Assim, faz-se necessário entender quais novos recursos cruciais são essenciais para adaptar o modelo de negócios às novas condições.

Em última instância, os autores comentam sobre a necessidade de infundir a mentalidade do fundador em todos os níveis da organização. No que tange à figura de um líder, eles não se referem apenas ao CEO, mas todo e qualquer líder dentro da empresa; o poder de uma organização na qual os líderes em todas as esferas abraçam uma mentalidade do fundador é enorme.

Os autores terminam o livro dizendo que é muito importante manter a capacidade de autoconhecimento em meio às crises do crescimento e fazer uma avaliação realista de seus pontos vulneráveis. Para isso, é necessário identificar quais são os indicadores fundamentais do negócio, saber ouvir as vozes das pessoas que estão na linha de frente do negócio e evitar o pensamento de curto prazo.

Bruno Rigamonti Gomes – Associado II do Instituto Líderes do Amanhã.